Observatoire Transformation & RH, un nouvel outil de pilotage pour les Epl du Réseau SCET
En 2024 et afin de répondre au mieux aux attentes de ses membres, le Réseau SCET a entrepris une refonte globale de l’ensemble de ses observatoires. Le premier pilier de la démarche, l’observatoire Transformation & RH est aujourd’hui finalisé.
Un outil de pilotage RH
Résultat d’un partenariat étroit entre les consultants d’Aatiko[1] et l’équipe d’animation du Réseau SCET, cet observatoire offre une vision à la fois qualitative et quantitative des pratiques RH au sein des sociétés du Réseau avec trois objectifs :
• Identifier les grandes tendances sur le secteur ainsi que les « bonnes pratiques » en matière de gestion des ressources humaines et de transformation (culture d’entreprise, culture et instances managériales, dynamiques de transformations des EPL, process…).
• Suivre les conditions RH offertes aux collaborateurs des EPL adhérentes du Réseau.
• Analyser l’évolution des profils de poste (poids, périmètres…) pour mesurer les tendances d’évolution des métiers et les enjeux de recrutement des adhérents du Réseau[2]
Les données collectées en 2024 dans le cadre de l’Observatoire Transformation RH s’appuient sur trois matériaux : une enquête en ligne, une série d’entretien qualitatifs et une analyse de documents et de données fournies par les Epl, le tout mené sur le seconde semestre 2024 pour un panel de 70 sociétés participantes.
Premiers enseignements : Cultures d’entreprises fortes et valeurs affirmées
Construites pour répondre aux enjeux des territoires et dans un environnement en pleine mutation, les Epl du Réseau se caractérisent par des cultures d’entreprise marquées par deux notions essentielles : l’intérêt général et le service (au territoire, aux collectivités, aux populations) qui restent leurs leitmotivs principaux.
Près de la moitié d’entre-elles l’affiche dans leur « raison d’être » qu’elles ont formellement définie : forte dimension territoriale, recherche des solutions optimales aux enjeux des territoires, approche servicielle intégrant les dimensions partenariales et commerciales, le tout associé à la notion d’innovation
D’un point de vue managérial et afin de remplir au mieux leurs missions, il en découle pour elles, une culture d’entreprise considérée comme « confiante » et « responsabilisante » vis-à-vis des équipes », « engagée », « bienveillante » et « collaborative ».
Là aussi cela transparait dans les « valeurs d’entreprises » définies par près de la moitié de notre échantillon. Ainsi, celles qui sont les plus citées sont des valeurs de solidarité et de loyauté. Viennent ensuite les notions de confiance, de respect, et d’humanité.
Des organes de pilotage variables en fonction de la taille des entreprises
Le CODIR est l’instance « classique » de pilotage de l’activité. Ainsi 78% des adhérents qui ont répondu à l’enquête disposent de cette instance.
Dans ce cadre, le management intermédiaire occupe une place variable dans le fonctionnement des membres du Réseau.
Ainsi, un tiers des sociétés dispose d’un collectif de managers intermédiaires structuré et animé régulièrement mais la plupart des adhérents considèrent qu’ils ne sont pas assez nombreux pour animer ce type d’instance. Ceux qui ont fait le choix de ce type d’instance en tirent des bénéfices au premier rang desquels : assoir une culture managériale d’entreprise commune, partager des informations stratégiques et prendre des décisions de façon plus collective.
Les rapprochements d’Epl et l’augmentation de taille qu’ils impliquent, de même la complexification des structures qu’ils engendrent, conduisent la majorité des membres du Réseau à lancer des réflexions pour faire évoluer leurs pratiques et instances managériales.
Ainsi, 40% des répondants envisage de faire évoluer leurs instances ou pratiques managériales dans les trois prochaines années, et un tiers y réfléchissent.
En parallèle de ces instances managériales, nombreux sont les adhérents à proposer des temps de cohésion et de partage inter-collaborateurs, destinés à développer une culture d’entreprise commune et à favoriser la montée en compétence collective
Pas de stratégie sans projet d’entreprise partagé
Les deux tiers des Epl participantes disposent d’un projet d’entreprise souvent très récent puisque établi entre 2022 et 2024.
Construit dans la majorité des cas avec les collaborateurs ou a minima régulièrement partagé avec eux, la stratégie de l’entreprise intègre pour plus 40 % d’entre-elles un volet RSE.
Au-delà de la définition en tant que telle d’une stratégie RSE, certaines sociétés anticipent les évolutions de leur écosystème en faisant le choix de créer des postes dédiés au pilotage de la transition de leur entreprise avec par exemple la création un poste intégrant la dimension «transitions».
Les transformations organisationnelles : une réalité au sein du Réseau
La moitié des sociétés répondantes ont été concernées par une transformation organisationnelle au cours des trois dernières années. Les transformations vécues par les adhérents du Réseau sont de différentes natures, avec néanmoins une grande majorité de réorganisations internes non liées à un rapprochement.
Ces transformations internes n’occultent néanmoins pas les rapprochements inter-entreprises passés et à venir, tendance lourde dans le monde de l’économie mixte. Ainsi, près d’un tiers des entreprises sont concernés par une prochaine transformation. Plus de la moitié le sont sur des projets de création d’un Groupement d’Employeur (GE) ou d’un Groupement d’Intérêt Economique (GIE).
La diversification des activités des Epl et complexification des projets sont aussi d’autres facteurs de transformation ou pour le moins d’une adaptation nécessaire.
Dans ce contexte évolutif, une nécessité : accompagner les collaborateurs
Les transformations vécues par les adhérents du Réseau SCET impliquent un accompagnement renforcé des équipes dans la mesure où elles sont de nature à impacter la culture d’entreprise, les habitudes de travail, les métiers, les conditions de travail…
Les sociétés du Réseau témoignent de la nécessité d’accompagner les équipes dans ces changements, et développent quelques clefs de succès :
• Faire preuve de pédagogie.
• Mobiliser le management intermédiaire pour accompagner les équipes au quotidien.
• Mesurer l’adhésion des collaborateurs tout au long d’un projet de transformation.
• Diversifier les recrutements et faire évoluer les périmètres de poste afin de répondre aux nouveaux besoins de l’entreprise et de lui donner un nouveau souffle.
• «Profiter» de la transition que représente une transformation pour ancrer de nouvelles pratiques bénéfiques à l’entreprise.
Conclusion
Les sociétés du réseau SCET s’inscrivent aujourd’hui dans un mouvement de transformation fort permettant de faire évoluer leur positionnement, leur organisation, leurs pratiques et leur management pour répondre aux nouveaux besoins des territoires, des clients mais également de leurs collaborateurs.
La vitesse des évolutions extrinsèques et intrinsèques leur impose de consolider leur colonne vertébrale (raison d’être, valeurs et vision) afin de gagner en stabilité tout en renforçant l’agilité de leur organisation à travers des systèmes managériaux renouvelés, afin de s’adapter à un monde qui bouge. Le mouvement est en marche et doit nécessairement se poursuivre, sous le sponsoring des dirigeants qui, plus que jamais, accompagnent, supportent et insufflent le changement au sein de leurs organisations dans des contextes de plus en plus complexes.
Encart :
Cet observatoire est restitué sous la forme :
• d’une note de tendances publiée en octobre 2024,
• d’un rapport détaillé diffusé en janvier 2025.
Ce dernier rapport apporte une analyse de la composition des équipes des Epl selon plusieurs angles : nature de métiers, rapports femme/homme, ancienneté,… ainsi qu’un décryptage des politiques salariales.
Cela en fait un outil de comparaison et d’aide à la décision destiné aux DRH / RRH des Epl.
Ces deux briques seront complétés par une étude sur les métiers clefs des EPL, leur évolution et les tendances de recrutement en mai 2025 et par une étude sur les accords d’entreprise en octobre 2025.
Pour en savoir plus et ou avoir accès à ces documents : frederic.garant@scet.fr
[1] L’équipe d’Aatiko : Isabelle CHATILLON, Alexi FEROUL, Alysée RICHIER.
[2] A venir au printemps 2025 : Baromètre du recrutement.